Nästa steg — så prioriterar ni när det första AI-systemet har lyckats

Det första AI-systemet är i drift. Måtten visar att det fungerar, effekten är den som utlovades och medarbetarna har börjat lita på det. Ledningsgruppen är nöjd. Och nu händer något som nästan alla företag som kommer hit upplever: alla vill ha AI.

Ekonomi vill automatisera avstämningar. Sälj vill ha hjälp med offerter. Kundtjänst vill att systemet ska svara på fler frågor. HR har läst om rekrytering. Marknad har redan börjat använda ett verktyg på egen hand. Varje förslag låter rimligt, och resurserna räcker inte till alla.

Det här kapitlet handlar om hur ni prioriterar när det första steget har lyckats. Det är ett bra problem att ha, men det är fortfarande ett problem, och sättet ni löser det på avgör om nästa år blir lika bra som det första.

Varför prioritering blir svårare efter en framgång

Innan det första systemet fanns var frågan om ni skulle göra något alls. Det var ett beslut. Efter det första systemet är frågan vad ni ska göra, i vilken ordning och med vilka resurser. Det är många beslut, och de är svårare av tre skäl.

Det första är att förväntningarna har ökat. Ett lyckat system skapar en bild av att AI kan lösa allt, och nästa förslag jämförs med den bilden snarare än med verkligheten.

Det andra är att fler är inblandade. Det första systemet hade en ägare och ett team. Nu finns flera avdelningar med egna önskemål, och var och en ser sitt eget flöde som viktigast.

Det tredje är att resurserna är bundna. Det första systemet behöver förvaltas, följas upp och förbättras. Den tiden försvinner inte för att ett nytt projekt startar.

Börja med det som redan finns

Innan ni tittar på nya flöden, titta på det ni redan har. Det finns ofta tre möjligheter som är billigare än att börja om.

Bredda det befintliga flödet. Systemet hanterar kanske de vanligaste fallen i dag. Vilka typer av fall lämnas över till människor, och kan några av dem hanteras av systemet med rimlig insats? Att gå från att hantera hälften av fallen till två tredjedelar kan ge mer effekt än ett helt nytt flöde.

Fördjupa det befintliga flödet. Systemet gör kanske ett steg i flödet. Kan det göra nästa steg också? Ett system som tolkar fakturor kan kanske också föreslå kontering. Ett system som sorterar ärenden kan kanske också föreslå svar.

Kopiera till ett liknande flöde. Om ett system fungerar för leverantörsfakturor, kan samma grund användas för kundfakturor eller utlägg? Mycket av arbetet är redan gjort, och risken är lägre.

Använd kvalitetsuppföljningen för att hitta möjligheterna. Den visar vilka fall som lämnas över, varför och hur ofta. Det är en färdig lista över var systemet kan växa.

Samma kalkyl för alla förslag

När ni ska jämföra nya flöden med varandra, och med förbättringar av det befintliga, behöver alla förslag bedömas på samma sätt. Annars vinner den som argumenterar bäst, inte det som ger mest.

Använd samma fyra frågor som för det första flödet:

1. Vad kostar flödet i dag? Tid, fel, väntan och begränsad kapacitet.
2. Vad är den realistiska effekten? I det försiktiga scenariot, med upptrappning.
3. Vad kostar det att genomföra? Inklusive verksamhetens tid och förvaltning.
4. Vad är risken? Kvaliteten i underlaget, kostnaden för fel och osäkerheten i integrationen.

Metoden beskrivs i kapitlet om att räkna på ett AI-projekt. Det som är nytt nu är att ni har verkliga siffror från det första systemet. Använd dem. Hur lång tid tog det egentligen? Hur stor andel av fallen kunde automatiseras? Vad kostade förvaltningen? Era egna erfarenheter är bättre underlag än någon annans uppskattningar.

Tre perspektiv utöver kalkylen

Kalkylen räcker inte hela vägen. Tre perspektiv till hjälper er att välja rätt.

Lärande

Vissa flöden lär organisationen något nytt. Det första systemet som skriver direkt till kunder, det första som fattar beslut med ekonomisk påverkan, det första som kombinerar data från flera system. Sådana flöden kan vara värda att prioritera även om kalkylen bara är medelbra, eftersom lärdomarna gör senare flöden billigare och säkrare.

Grund

Vissa flöden kräver en grund som många andra flöden också behöver. Ett flöde som kräver tillgång till kunddata på ett säkert sätt bygger något som kundtjänst, sälj och ekonomi senare kan använda. Prioritera gärna sådana flöden tidigt, men var tydliga med att en del av kostnaden är en investering i grunden. Hur grunden byggs beskrivs i kapitlet om att gå från ett system till tio.

Förankring

Vissa flöden har en ägare som är redo, ett team som vill och en ledning som förstår. Andra har en idé men ingen som kan lägga tiden. Det spelar stor roll. Ett flöde med bra kalkyl men utan engagerad ägare kommer sannolikt att gå sämre än ett med medelbra kalkyl och en ägare som verkligen vill.

Gör prioriteringen öppen

Den viktigaste principen för att prioritera många förslag är öppenhet. Samla alla förslag på ett ställe. Bedöm dem med samma kalkyl. Visa resultatet. Förklara varför vissa kommer först och andra får vänta.

Det har flera effekter. De som får vänta förstår varför, och vet vad som skulle få deras flöde att flytta upp. Förslagen blir bättre, eftersom alla ser vad som krävs. Och diskussionen flyttar från vem som ska få resurser till vilket flöde som ger mest, vilket är en mycket bättre diskussion.

En enkel lista räcker. Varje rad är ett flöde, med ägare, kalkylens fyra värden, de tre perspektiven och status. Gå igenom den regelbundet, gärna kvartalsvis, i ledningsgruppen eller i den grupp som äger AI-arbetet.

Vem som äger prioriteringen

Någon behöver äga listan och prioriteringen. I mindre företag är det ofta vd eller den i ledningen som drev det första systemet. I större företag kan det vara en liten grupp med representanter från verksamheten, IT och den centrala funktion som äger den gemensamma grunden.

Det viktiga är tre saker. Att ägaren har mandat att säga nej, eller inte än, utan att det blir en förhandling varje gång. Att ägaren har överblick över både nya förslag och de system som redan är i drift, så att förvaltningen inte glöms. Och att ägaren redovisar prioriteringen öppet, så att den uppfattas som rättvis.

Det är också ägarens uppgift att stoppa projekt som inte går som tänkt. Ett flöde som efter en rimlig tid inte når sina mål bör pausas eller avslutas, och resurserna flyttas. Det är inget misslyckande att avbryta något som inte fungerar. Det är ett misslyckande att låta det fortsätta.

Hur många flöden samtidigt?

En vanlig felbedömning efter en framgång är att starta för många projekt samtidigt. Det känns effektivt, men det sprider kompetens och uppmärksamhet för tunt. Varje projekt går långsammare, kvaliteten i varje blir sämre och förvaltningen av det som redan finns får stå tillbaka.

För de flesta medelstora företag är ett eller två flöden i bygge åt gången rimligt, medan de som är i drift förvaltas. När ett flöde är i drift och har stabil kvalitet frigörs resurser för nästa. Det låter långsamt, men över ett år blir det fler fungerande system än om allt startas samtidigt.

En plan för de kommande åren

När de första prioriteringarna är gjorda är det dags att lyfta blicken. Vart är ni på väg?

En användbar plan har två delar. Den första är detaljerad för det kommande året: vilka flöden som ska byggas eller förbättras, i vilken ordning, med vilka resurser och vilka mål. Den andra är en riktning för de två till tre åren därefter: vilka delar av verksamheten AI sannolikt kommer att påverka, vilken grund och kompetens det kräver, och hur organisationen behöver förändras.

Detaljplanera inte längre än ett år. Tekniken förändras för snabbt, och era egna erfarenheter kommer att ändra bilden. Men riktningen hjälper er att fatta beslut i dag som ni har nytta av senare, till exempel om vilken grund ni bygger och vilken kompetens ni rekryterar eller utvecklar.

Hur rollerna i organisationen förändras när fler flöden automatiseras beskrivs i kapitlet om när rollerna förändras.

Rapportera helheten

När flera system är i drift behöver ledningen en samlad bild. Inte en rapport per system, utan en översikt över alla.

Översikten bör visa tre saker. Den samlade effekten, uttryckt i de mått som ledningen bryr sig om: frigjord tid, kortare ledtider, färre fel, kostnader. Kvaliteten i varje system, så att problem syns. Och prioriteringslistan, med vad som kommer härnäst och varför.

Den samlade bilden gör det också lättare att svara på den fråga som förr eller senare kommer från styrelsen eller ägarna: vad har AI gett oss? Om svaret bygger på mätningar från varje system, som beskrivs i kapitlet om att mäta effekten av AI, blir det trovärdigt.

Vanliga misstag

• Att prioritera det mest synliga. Ett flöde som syns för kunderna eller ledningen kan kännas viktigare, men det är inte alltid det som ger mest.
• Att glömma förvaltningen. Varje nytt system ökar förvaltningen. Om ingen planerar för den blir de äldre systemen sämre.
• Att låta varje avdelning bygga själv. Det ger snabba resultat i början och en svåröverskådlig samling system efter ett år.
• Att jämföra med det första systemet. Det första valdes för att det var bra. Nästa kan ge mindre, och det är normalt.
• Att sluta mäta. När AI har blivit vardag är det lätt att sluta följa upp. Det är då kvaliteten börjar glida.

Ett exempel

Ett grossistföretag har haft ett system för orderhantering i drift i ett halvår. Det hanterar de flesta orderrader själv, kvaliteten är stabil och orderkontoret lägger nu tiden på kundkontakt. Fem nya förslag har kommit in: leverantörsfakturor, offerter, kundtjänstens vanligaste frågor, prognoser för inköp och en assistent för säljarna.

De samlar förslagen i en lista och bedömer dem med samma kalkyl. Leverantörsfakturor har god effekt, låg risk och liknar orderflödet tekniskt. Kundtjänstens frågor har god effekt men kräver tillgång till orderdata på ett nytt sätt, vilket också skulle hjälpa säljassistenten senare. Offerter har hög effekt men hög risk, eftersom fel i priser är dyra. Prognoser kräver data som inte är på plats. Säljassistenten har en entusiastisk ägare men otydlig effekt.

Beslutet blir att först bredda orderflödet till två nya beställningsformat, eftersom det är billigast och ger tydlig effekt. Parallellt byggs leverantörsfakturor, med samma grund. Därefter kundtjänst, eftersom det bygger grund för säljassistenten. Offerter väntar tills det finns erfarenhet av system med ekonomisk påverkan. Prognoser läggs på listan med en notering om vilken data som saknas.

Alla vet varför ordningen ser ut som den gör, och alla vet vad som skulle ändra den. Efter nästa kvartal går de igenom listan igen, med nya siffror från de flöden som har gått i drift.

Sammanfattning

• Efter det första lyckade systemet blir prioritering svårare, inte lättare.
• Börja med det som redan finns: bredda, fördjupa eller kopiera till liknande flöden.
• Bedöm alla förslag med samma kalkyl och era egna erfarenheter från det första systemet.
• Väg in lärande, grund och förankring utöver kalkylen.
• Gör prioriteringen öppen, och ha få flöden i bygge samtidigt.
• Planera ett år i detalj och två till tre år i riktning.
• Rapportera helheten till ledningen, och fortsätt mäta.