Så räknar ni på ett AI-projekt innan ni börjar

Ett AI-projekt utan kalkyl är en förhoppning. Ett AI-projekt med en kalkyl som bygger på leverantörens siffror eller branschrapporter är en förhoppning med decimaler. Det som behövs är en kalkyl som bygger på era egna flöden, era egna timmar och era egna risker, och som är tillräckligt enkel för att alla i ledningsgruppen ska förstå den.

Det här kapitlet beskriver hur ni räknar på ett första AI-system innan ni har bestämt er. Metoden kräver inga avancerade verktyg, men den kräver att ni är ärliga med siffrorna, särskilt med de som talar emot projektet.

Varför kalkylen spelar roll

Kalkylen har tre uppgifter. Den första är uppenbar: att avgöra om projektet är värt att göra. Den andra är mindre uppenbar men lika viktig: att avgöra vilket flöde som ska komma först. Den tredje är att skapa en baslinje som resultatet kan mätas mot.

Den sista uppgiften glöms ofta bort. En kalkyl som säger att flödet tar 35 timmar i veckan i dag är också en mätpunkt. Efter tre månader i drift kan ni jämföra. Utan den siffran blir uppföljningen en diskussion om känslor.

Steg 1: Räkna dagens kostnad

Börja med vad flödet kostar i dag. Det finns fyra delar.

Tid

Hur många gånger görs uppgiften, och hur lång tid tar den? Det enklaste sättet att ta reda på det är att fråga de som gör arbetet och sedan kontrollera mot verkligheten. Låt dem logga tiden under en eller två vanliga veckor. Det ger bättre siffror än uppskattningar, som nästan alltid blir för låga för det tråkiga arbetet och för höga för det intressanta.

Räkna sedan om tiden till pengar. Använd en fullständig timkostnad, inklusive sociala avgifter och omkostnader, inte bara lön.

Fel och omarbete

Hur ofta blir det fel, och vad kostar det att rätta? En felregistrerad order kan kosta en retur, en kreditfaktura och en irriterad kund. Ett missat avtalsvillkor kan kosta betydligt mer. De här kostnaderna syns sällan i någon rapport, men de finns.

Väntan

Hur lång tid tar flödet från början till slut, och vad kostar väntan? En offert som tar tre dagar i stället för tre timmar kan innebära förlorade affärer. En faktura som registreras sent kan innebära missade kassarabatter. Var försiktig här. Väntetidens kostnad är ofta verklig men svår att sätta en exakt siffra på.

Begränsad kapacitet

Vad händer när volymen ökar? Om flödet bara klarar dagens volym genom att samma personer jobbar mer under högsäsong, finns en dold kostnad i övertid, stress och personalomsättning. Om tillväxt kräver fler anställda bara för att hantera flödet, är det en kostnad som AI kan minska.

Steg 2: Bedöm vad som realistiskt kan automatiseras

Det här är det steg där de flesta kalkyler blir för optimistiska. Det är sällan hela flödet som kan automatiseras, och det tar tid innan systemet når full nivå.

Gå igenom flödet steg för steg och bedöm varje steg för sig. Vilka steg kan systemet göra helt själv? Vilka kan det förbereda så att en människa går snabbare? Vilka måste fortfarande göras av en människa?

Bedöm sedan andelen fall. Inte alla fakturor ser likadana ut, inte alla ärenden är vanliga. Ett realistiskt första mål är att systemet hanterar de vanliga fallen själv och lämnar över de ovanliga. Hur stor andel som är vanliga får ni reda på genom att gå igenom ett urval av riktiga exempel, inte genom att gissa.

Räkna slutligen med en upptrappning. Under de första månaderna i drift justeras instruktioner, regler och integrationer, och andelen automatiserade fall ökar gradvis. En kalkyl som räknar med full effekt från första dagen är fel.

Steg 3: Räkna kostnaden för att bygga och driva

Kostnaden för ett AI-system består av fler delar än själva utvecklingen.

• Kartläggning och design. Tid för att beskriva flödet, samla exempel och bestämma hur systemet ska fungera.
• Bygge och integration. Själva utvecklingen, kopplingen till era system och testerna.
• Verksamhetens egen tid. De som kan flödet behöver delta i kartläggning, test och utbildning. Den tiden är verklig även om den inte faktureras.
• Drift. Kostnaden för modellanrop, servrar och licenser. Den är ofta lägre än man tror, men den ska finnas med.
• Förvaltning. Någon behöver följa upp kvaliteten, justera instruktioner och hantera förändringar i era system. Räkna med löpande tid för det, inte bara en engångskostnad.

Den vanligaste missen är att räkna med bygget men inte med förvaltningen. Ett system i drift är aldrig färdigt. Leverantörer byter format, nya produkter tillkommer och verksamheten förändras. Hur ni bygger för det beskrivs i kapitlet från pilot till drift.

Steg 4: Räkna med risk

Varje kalkyl har osäkerheter. Det bästa sättet att hantera dem är att göra dem synliga.

Räkna med tre scenarier. Ett försiktigt, där andelen automatiserade fall blir lägre än väntat och upptrappningen tar längre tid. Ett troligt, baserat på det ni har sett i exemplen. Och ett bra, där det mesta går som planerat. Fatta beslutet på det försiktiga scenariot. Om projektet bara går ihop i det bra scenariot är det troligen fel flöde att börja med.

Lista också de antaganden som påverkar resultatet mest. Ofta är det två eller tre: andelen fall som kan automatiseras, tiden det tar att granska resten, och kostnaden för integrationen. Om ni vet vilka antaganden som är känsligast vet ni också vad som behöver testas tidigt.

Ett räkneexempel

Så här kan en enkel kalkyl se ut för ett tänkt flöde med leverantörsfakturor. Siffrorna är exempel för att visa metoden, inte riktvärden för er verksamhet.

Dagens kostnad. 1 500 fakturor i månaden. I genomsnitt sex minuter per faktura för registrering, kontering och matchning mot beställning, vilket blir 150 timmar i månaden. Med en fullständig timkostnad på 450 kronor blir det cirka 67 500 kronor i månaden, eller drygt 800 000 kronor om året. Därtill kommer felrättningar och missade betalningsvillkor, som i det här exemplet inte räknas in för att hålla kalkylen försiktig.

Realistisk effekt. Genomgången av ett urval visar att ungefär sju av tio fakturor följer kända mönster. I det försiktiga scenariot hanterar systemet hälften av fakturorna själv efter upptrappning, och resten går en tredjedel snabbare tack vare förifyllda förslag. Det frigör ungefär 90 timmar i månaden, eller drygt 480 000 kronor om året vid full nivå.

Kostnad. Bygge och integration, verksamhetens tid och första årets drift och förvaltning. Låt oss säga att det totalt landar på en summa i samma storleksordning som ett års frigjord tid i det försiktiga scenariot.

Slutsats. Med full effekt först efter några månader blir återbetalningstiden i det försiktiga scenariot strax över ett år, och betydligt kortare i det troliga. Det är ett rimligt första projekt. Om samma kalkyl hade visat fem års återbetalning i det försiktiga scenariot hade det varit en signal att välja ett annat flöde.

Det som inte går att räkna exakt

En del av värdet i ett AI-system är svårt att sätta en siffra på. Snabbare svar till kunder, färre fel som når kunden, bättre arbetsmiljö för personer som slipper monotont arbete, och en organisation som lär sig hur AI fungerar i praktiken.

Ta med de värdena i underlaget, men håll dem utanför själva kalkylen. Beskriv dem i ord. Ett projekt som går ihop på de räknebara siffrorna och dessutom har tydliga mjuka värden är ett starkt projekt. Ett projekt som bara går ihop om de mjuka värdena räknas in är ett svagare.

Ett undantag är lärandet. Det första systemet i drift lär organisationen hur data, processer och ansvar behöver se ut för att AI ska fungera. Det lärandet gör nästa projekt billigare och snabbare, vilket är en av anledningarna till att väntan blir dyrare. Det är rimligt att nämna i underlaget, men inte att sätta en siffra på.

Använd kalkylen för att välja flöde

Om ni har kartlagt flera flöden, vilket beskrivs i kapitlet om att hitta det manuella arbetet, kan samma kalkyl användas för att jämföra dem.

Gör en enkel tabell med flödena som rader och fyra kolumner: dagens kostnad, realistisk effekt i det försiktiga scenariot, kostnad för att genomföra, och risk. Det flöde som har bäst förhållande mellan effekt och kostnad, med hanterbar risk, är ofta det rätta första valet. Men titta också på hur lätt det är att mäta. Ett första projekt med tydligt mätbart resultat gör nästa beslut lättare.

Vem som ska göra kalkylen

Kalkylen blir bäst när den tas fram av tre personer tillsammans. Den som äger flödet vet vad det kostar och var det gör ont. Någon som gör arbetet varje dag vet hur lång tid det faktiskt tar och var undantagen finns. Och någon med teknisk erfarenhet kan bedöma vad som är realistiskt att automatisera och vad integrationen kräver.

Om en av de tre saknas blir kalkylen sned. Utan ägaren saknas kopplingen till det som spelar roll för verksamheten. Utan den som gör arbetet blir tiderna gissningar. Utan teknisk bedömning blir effekten antingen för optimistisk eller för försiktig.

Låt gärna någon utanför projektet läsa kalkylen innan den presenteras. Frågan att ställa är enkel: vilket antagande tror du minst på? Svaret visar ofta var kalkylen behöver mer arbete.

Spara också underlaget bakom siffrorna: tidsloggarna, urvalet av exempel och beräkningarna. När ni följer upp efter några månader är det de som gör jämförelsen trovärdig, och när nästa flöde ska räknas på har ni en mall att utgå från.

Vanliga misstag i kalkylen

• Att använda branschsiffror i stället för egna. "Företag sparar i genomsnitt 40 procent" säger ingenting om ert flöde. Mät själva.
• Att räkna med full effekt från start. Systemet behöver tid att nå sin nivå, och organisationen behöver tid att börja lita på det.
• Att glömma granskningstiden. Ärenden som lämnas över till en människa tar fortfarande tid. Ibland tar de mer tid per styck än i dag, eftersom de är de svåra fallen.
• Att räkna på färre anställda när planen är att använda tiden till annat. Var tydlig med vad den frigjorda tiden ska användas till, och räkna värdet av det.
• Att inte räkna med förvaltning. Ett system som inte förvaltas blir sämre över tid.

När kalkylen är klar

En bra kalkyl får plats på en sida. Den visar dagens kostnad, den realistiska effekten, kostnaden för att genomföra och de viktigaste antagandena, i tre scenarier. Den är skriven så att någon som inte var med när den togs fram förstår den.

Använd den sedan på tre sätt. Som underlag för beslutet, vilket beskrivs i kapitlet om att få med ledningsgruppen. Som baslinje för uppföljningen, vilket beskrivs i kapitlet om att mäta effekten. Och som ett sätt att lära er räkna. Nästa kalkyl går snabbare, och den bygger på verkliga siffror från det första systemet.

Sammanfattning

• Räkna dagens kostnad i fyra delar: tid, fel, väntan och begränsad kapacitet. Mät i stället för att gissa.
• Bedöm steg för steg vad som realistiskt kan automatiseras, och räkna med en upptrappning.
• Ta med hela kostnaden: kartläggning, bygge, verksamhetens tid, drift och förvaltning.
• Räkna med tre scenarier och fatta beslutet på det försiktiga.
• Håll de svårräknade värdena utanför kalkylen men beskriv dem i underlaget.
• Använd kalkylen för att välja flöde, fatta beslut och mäta resultatet.