När rollerna förändras — så leder ni organisationen när AI tar över rutinarbetet

Varje AI-system som går i drift tar över en del av någons arbete. Det är hela poängen. Men det är också där många företag tappar effekten. Systemet fungerar, timmarna frigörs på papperet, och ett år senare är det svårt att se vad som faktiskt blev annorlunda. Tiden försvann in i annat arbete, eller i ingenting, och ingen planerade för vad den skulle användas till.

Det här kapitlet handlar om den mänskliga sidan av att skala AI. Hur förändras rollerna? Hur planerar ni för den frigjorda tiden? Hur leder ni en organisation där människor och system delar på arbetet? Och hur gör ni det på ett sätt som medarbetarna kan lita på?

Frigjord tid är inte värde

Den vanligaste missuppfattningen i kalkylerna för AI-projekt är att frigjord tid automatiskt blir värde. Om ett system sparar 90 timmar i månaden står det ofta i underlaget att det är värt 90 timmar gånger timkostnaden.

Det är det bara om tiden används till något som ger värde. Om den i stället fylls av möten, mejl och uppgifter som ingen prioriterat, finns kostnaden kvar och effekten har försvunnit. Det är inte medarbetarnas fel. Det är vad som händer när ingen har bestämt vad tiden ska användas till.

Planera därför den frigjorda tiden lika noga som systemet. Vad ska de som gjorde arbetet tidigare göra i stället? Vilket arbete har inte hunnits med? Vad skulle ge mest värde om det fick mer tid? Svaren ska finnas innan systemet går i drift, inte efteråt.

Hur rollerna förändras

När rutinarbetet försvinner förändras innehållet i rollerna på ett ganska förutsägbart sätt.

Från att göra till att granska. Den som tidigare registrerade fakturor granskar nu de fakturor systemet var osäkert på. Det kräver mer omdöme per fall, men färre fall. Hur granskningen designas beskrivs i kapitlet om människan i loopen.

Från vanliga fall till undantag. Systemet hanterar det som följer mönstret. Det som blir kvar är det ovanliga, det komplicerade och det som kräver kontakt med en kund eller leverantör. Arbetet blir mer varierat, men också mer krävande.

Från utförande till förbättring. Den som känner flödet bäst är också den som ser var systemet brister och vad som borde ändras. En del av den frigjorda tiden bör läggas på att förbättra flödet, både systemet och processen runt omkring.

Från intern hantering till kundkontakt. I många flöden är det administrationen som har tagit tiden från kunderna. När den försvinner kan tiden läggas där den gör mest skillnad: på samtal, uppföljning och relationer.

Det betyder att rollerna ofta blir mer kvalificerade, inte mindre. Men det betyder också att inte alla kommer att trivas i den nya rollen utan stöd, och att vissa kommer att behöva byta uppgifter helt.

Var ärliga

Det finns en frestelse att säga att ingen påverkas negativt, att AI bara tar bort det tråkiga och att alla får roligare jobb. För många stämmer det. Men det stämmer inte alltid, och medarbetarna vet det.

Var därför ärliga om vad som gäller. Om ett flöde innebär att färre personer behövs på sikt, säg det, och berätta hur ni planerar att hantera det. Det kan vara genom naturlig avgång, omplacering till områden som växer eller kompetensutveckling för nya roller. Det viktiga är att besked kommer tidigt och att de stämmer.

Organisationer som är ärliga om förändringen får oftast bättre stöd för den. Medarbetare som förstår vad som händer och varför bidrar till att systemen blir bra. Medarbetare som känner sig lurade gör det inte.

Låt medarbetarna vara med

De som gör arbetet i dag är de som vet hur det faktiskt görs. De vet var undantagen finns, vilka regler som inte är dokumenterade och vad som brukar gå fel. Ett system som byggs utan dem blir sämre, och det blir svårare att få dem att använda det.

Låt dem därför vara med från början. I kartläggningen, där de beskriver flödet. I testerna, där de bedömer om systemets förslag är rätt. Och i driftsättningen, där de är de första som arbetar med systemet och kan säga vad som behöver ändras.

Det har en extra effekt. Medarbetare som har varit med och byggt ett system känner ägarskap för det. De försvarar det när det fungerar och rapporterar när det inte gör det. Det är precis vad ett system i drift behöver.

Kompetens som behövs

När rollerna förändras behöver kompetensen förändras med dem. Det handlar mindre om att lära sig teknik och mer om att lära sig arbeta med system.

För de som arbetar i flödena:

• Hur systemet fungerar, vad det gör och inte gör.
• Hur man granskar effektivt och vad man ska titta efter.
• Hur man rapporterar problem och föreslår förbättringar.

För cheferna:

• Hur man leder arbete där människor och system delar på uppgifterna.
• Hur man läser måtten och vet när något behöver göras.
• Hur man planerar den frigjorda tiden och följer upp att den används väl.

För de som äger flödena:

• Hur man beskriver ett flöde, sätter mål och prioriterar förbättringar.
• Hur man räknar på effekt och kostnad, vilket beskrivs i kapitlet om att räkna på ett AI-projekt.

Kompetens byggs bäst i verkliga projekt. Kurser kan ge en grund, men det är när man arbetar med ett system i drift som förståelsen kommer.

Nya roller

Med flera system i drift uppstår några roller som inte fanns tidigare.

Förvaltare följer upp kvaliteten i systemen, justerar instruktioner och regler och hanterar förändringar i de system AI-flödena är kopplade till. Det är ofta en person från verksamheten som har lärt sig tekniken, snarare än en tekniker som har lärt sig verksamheten.

Ägare av den gemensamma grunden ansvarar för åtkomst till modeller, säkerhet, mätning och arbetssätt, vilket beskrivs i kapitlet om att gå från ett system till tio.

Flödesägare fanns kanske redan, men rollen blir tydligare. Den som äger ett flöde äger nu också resultatet av systemet i det, med allt vad det innebär av mål, uppföljning och beslut om förändringar.

Det är få roller, och de kan ofta fyllas av befintliga medarbetare. Det är en av de bästa vägarna för de som påverkas mest av automatiseringen: från att göra arbetet till att förvalta systemet som gör det.

Ledarskap när människor och system samarbetar

Att leda ett team där en del av arbetet görs av system kräver delvis nya vanor.

Följ upp resultat, inte aktivitet. När systemet gör de vanliga fallen blir antalet hanterade ärenden ett dåligt mått på vad en person bidrar med. Följ upp kvaliteten i granskningen, hanteringen av undantag och förbättringarna i flödet.

Gör förbättring till en del av jobbet. Avsätt tid för att förbättra systemen och processerna. Om det bara görs när det finns tid över, görs det aldrig.

Var uppmärksam på arbetsbelastning. När rutinarbetet försvinner kan det som blir kvar vara mer krävande. En dag med bara svåra fall är tyngre än en dag med blandade. Se till att arbetet fortfarande är hållbart.

Fira det som fungerar. Visa vad systemen har gett och vem som bidrog. Det bygger stöd för nästa steg och erkänner det arbete som gjorts.

Fackliga organisationer och medbestämmande

I Sverige har arbetsgivare med kollektivavtal en förhandlingsskyldighet enligt medbestämmandelagen innan viktigare förändringar i verksamheten eller i arbets- och anställningsförhållanden genomförs. Ett AI-system som förändrar hur arbetet görs för en grupp medarbetare kan vara en sådan förändring.

Det är ingen anledning att vänta, men det är en anledning att planera. Ta kontakt med de fackliga företrädarna tidigt, berätta vad som planeras och varför, och ta deras synpunkter på allvar. Erfarenheten är ofta att fackliga företrädare är mer intresserade av hur förändringen genomförs än av att stoppa den: vilken information medarbetarna får, hur kompetensutveckling ordnas och hur arbetsmiljön påverkas.

Låt någon med kunskap om arbetsrätt bedöma vad som gäller i ert fall. Det är enklare att göra rätt från början än att reda ut det i efterhand.

Mät förändringen, inte bara systemet

De flesta mäter hur väl systemet fungerar. Färre mäter hur väl förändringen i organisationen fungerar. Båda behövs.

Några frågor att följa upp regelbundet:

• Används den frigjorda tiden till det som planerades?
• Hur upplever medarbetarna sina nya uppgifter, och arbetsbelastningen?
• Kommer förbättringsförslag från de som arbetar med systemet, och genomförs de?
• Har kvaliteten i det som fortfarande görs av människor blivit bättre, sämre eller oförändrad?

Svaren kommer från enkla avstämningar och samtal, inte från avancerade enkäter. Det viktiga är att någon frågar, lyssnar och agerar. Hur ni mäter själva effekten beskrivs i kapitlet om att mäta effekten av AI.

Vanliga misstag

• Att lansera systemet och lämna resten åt slumpen. Systemet är bara halva förändringen. Den andra halvan är hur arbetet organiseras runt det.
• Att undvika de svåra samtalen. Vaga besked skapar mer oro än tydliga, även när beskeden är tuffa.
• Att utbilda i tekniken men inte i arbetssättet. Att veta vilka knappar som ska tryckas på räcker inte. Medarbetarna behöver förstå vad deras roll är nu.
• Att mäta personer på samma sätt som innan. Om en handläggare fortfarande mäts på antal hanterade ärenden, när systemet tar de enkla, blir måttet orättvist och missvisande.

Ett exempel

Ett företag inom fastighetsförvaltning automatiserar hanteringen av felanmälningar från hyresgäster. Tidigare tog fyra handläggare emot anmälningar, kategoriserade dem, beställde rätt hantverkare och höll hyresgästen informerad.

Systemet tar nu emot anmälningarna, kategoriserar dem, föreslår åtgärd och skickar standardbesked till hyresgästen. Handläggarna granskar förslag som systemet är osäkert på, hanterar akuta fall och tar kontakt med hyresgäster som har återkommande problem.

Innan systemet gick i drift bestämde ledningen vad den frigjorda tiden skulle användas till: uppföljning av hantverkarnas kvalitet, som ingen tidigare hunnit med, och proaktiv kontakt med fastigheter som hade många anmälningar. En av handläggarna, som var mest engagerad i testerna, blev förvaltare av systemet.

Efter ett halvår hanteras de flesta anmälningar utan manuellt arbete, hyresgästerna får besked snabbare och antalet återkommande fel har minskat, eftersom någon nu har tid att se mönstren. Ingen förlorade jobbet, men alla fyra har ett annat jobb än tidigare.

Det gick inte friktionsfritt. En av handläggarna trivdes inte med att mest hantera de svåra fallen och bytte efter en tid till en roll i uthyrningen. Chefen fick lära sig att följa upp på nya sätt, när antalet hanterade anmälningar per person inte längre sa något. Men eftersom förändringen var planerad, och medarbetarna hade varit med från början, kunde problemen lösas när de uppstod i stället för att växa.

Sammanfattning

• Frigjord tid blir inte värde av sig själv. Planera vad den ska användas till innan systemet går i drift.
• Rollerna förändras från att göra till att granska, från vanliga fall till undantag, från utförande till förbättring och från intern hantering till kundkontakt.
• Var ärliga om förändringen, även när den innebär färre tjänster på sikt.
• Låt medarbetarna vara med och bygga systemen. Det gör systemen bättre och skapar ägarskap.
• Bygg kompetens i verkliga projekt och skapa några få nya roller, gärna fyllda av de som påverkas mest.
• Led genom resultat, avsätt tid för förbättring och var uppmärksam på arbetsbelastningen.
• Hur ni förankrar förändringen i ledningsgruppen beskrivs i kapitlet om att få med ledningsgruppen.